Quando si parla di “Lean Business”, ci si riferisce ad una filosofia di management aziendale volta alla massimizzazione dell’efficienza e alla riduzione degli sprechi, basata principalmente sull’iterazione di buone pratiche e sul “learning & discovery”, apportando continue migliorie al proprio prodotto sulla base dei feedback ricevuti dai propri clienti.
Nata in Giappone nel secondo dopoguerra, la filosofia Lean ebbe origine nel settore dell’industria automobilistica, in modo particolare grazie all’ingegnere Taichii Ohno della Toyota Motor Corporation. Ohno creò un’innovativa metodologia di produzione industriale, che ebbe un tale successo da portare alla definizione di un nuovo modello di produzione; ciò permise di rispondere alla necessità di flessibilità richiesta dalla situazione post-bellica mantenendo un’elevata produttività aziendale, e contribuì ad accelerare notevolmente la ricostruzione del paese, portando numerosi successi nel comparto manifatturiero.
Il termine “Lean Business” venne coniato negli Stati Uniti negli anni ‘80, grazie a diversi studiosi che si dedicarono allo studio del “Toyota Production System” di Ohno, e ne colsero la netta superiorità rispetto al modello Fordista della produzione di massa, applicato fino ad allora, contribuendo alla diffusione del modello Lean in tutto il mondo.
Il principio di fondo di questa filosofia è aumentare la capacità di produrre valore e, allo stesso tempo, ridurre tutto ciò che rappresenta una perdita ingiustificata di risorse e di tempo.
Ciò può sembrare una semplice regola di buon senso, tuttavia gli studi per applicare la teoria concretamente alle attività produttive, rappresentano una fonte preziosa di nozioni a cui ispirarsi, non solamente per le aziende di grandi dimensioni appartenenti al settore secondario.
I principi del Lean Business sono stati applicati con successo nel settore sanitario privato e pubblico e possono portare importanti miglioramenti anche in attività di dimensione ridotta, quali gli studi dentistici.
Come funzionano i modelli di Lean Business
Alla base della filosofia Lean c’è un processo che parte da un’attenta osservazione, sia in termine di analisi e raccolta dei dati, sia tramite quella che, con un’espressione giapponese, viene chiamata “Gemba walk”, ovvero visite nei luoghi fisici (“Gemba”, appunto) delle aziende, in cui avviene il lavoro di ogni giorno.
Il processo prevede anche dei colloqui, sia con i protagonisti delle attività, ovvero il personale, ma anche con i clienti, con l’obiettivo di rilevare i possibili problemi, disagi ed inefficienze.
In seguito alla ricognizione è necessario organizzare i dati raccolti in diagrammi di flusso che, nel modo più semplice e logico, descrivano ciò che si è riusciti a mappare.
Nel caso di studi dentistici, il focus sarà sul percorso del paziente, dal primo momento in cui prende contatto con lo studio per fissare un appuntamento, fino alla risoluzione del suo problema.
Considerare i modelli di Lean Business come mere strategie di taglio costo e ottimizzazione del profitto, è infatti una lettura superficiale delle potenzialità di questi processi, che rischia di perdere di vista uno dei focus principali di tale filosofia, ovvero le persone.
Le persone sono infatti attori centrali in questo schema: ascoltare e confrontarsi con il personale è l’unico modo per accertarsi delle reali inefficienze e, di conseguenza, mettere in atto le necessarie soluzioni.
Inoltre, in ambito medico-dentale, lo scopo finale è proprio rendere l’attività sempre più capace di rispondere al meglio alle necessità dei pazienti, con la flessibilità e nei tempi per loro migliori, ed il fine di ridurre il livello di stress e migliorare l’esperienza complessiva dei clienti.
In seguito alla ricognizione, e dopo avere schematizzato i dati ed individuato i flussi di intervento, è necessario quindi agire per ridurre problemi e inefficienze rilevati, mettendo in opera nuovi modus operandi, che poi andranno costantemente sottoposti a periodici controlli dell’implementazione, seguendo il ciclo che viene chiamato con l’acronimo PDCA: “plan – do – check – act”, ovvero “pianifica, fai, controlla, agisci”
Vediamo come si può applicare quanto illustrato in concreto nella realtà di uno studio dentistico.
Consigli pratici di applicazione del Lean Business agli studi dentistici
Partiamo dall’analisi di una serie di problemi tipici che possono riscontrarsi nel processo di management di uno studio dentistico, che portano ad allontanarsi dai principi fondamentali del Lean Business:
- Problemi riconducibili alla sovrapproduzione, ad esempio di servizi non necessari o collegati ad attività eseguite troppo presto o troppo tardi o che durano troppo tempo, causando accumuli di inefficienze che a cascata impattano gli altri pazienti e le attività dello staff;
- Spostamenti non necessari di pazienti, operatori, attrezzature o beni di consumo;
- Errori nella gestione del magazzino;
- Attese ingiustificate;
- Lavorazioni extra, come dividere in due o più appuntamenti interventi che sarebbero eseguibili in un’unica seduta leggermente più lunga;
- Ripetizione del lavoro (causata da errori nelle forniture, o altre imprecisioni).
Lo step successivo è impostare un piano di interventi atti a risolvere i problemi riscontrati.
Innanzitutto, bisogna temere a mente che non è utile intervenire sui sintomi finali delle inefficienze (per esempio intervenire sull’operatore specifico che ha creato un problema nel flusso di gestione): i principi del Lean Business ci insegnano che il problema è sempre da rintracciare nel sistema.
Se l’obiettivo primario da realizzare è quello di rendere la risoluzione dei problemi del paziente il più fluida e rapida possibile, l’ideale a cui tendere è il “one-piece flow”, ovvero un flusso di lavoro “unico”, non diradato nel tempo, ma il più compatto possibile. Nello specifico, risulta è più efficiente applicare tre corone allo stesso paziente nello stesso giorno che applicarne una a tre diversi pazienti, per poi farli tornare altre due volte ciascuno.
È inoltre preferibile un’ottimale distribuzione del carico di lavoro tra operatori e spazi, in modo che nessuno rimanga inoccupato per troppo tempo o viceversa sia troppo oberato per sbrigare i compiti assegnati nei tempi prefissati.
Sempre per lo stesso motivo, le attività e i tempi di esecuzione delle stesse devono essere studiati per perfettamente sincronizzati tra loro. Le responsabilità, per quanto possibile, vanno condivise tra il personale, che dovrebbe mettere a disposizione il necessario grado di flessibilità.
Un alto livello di automatizzazione (tramite app per la gestione degli appuntamenti o strumenti elettronici per ricevere i pagamenti) è poi indispensabile per ridurre i tempi di lavoro superflui e rispettare le pianificazioni dei carichi di lavoro.
Risulta quindi evidente il ruolo fondamentale che giocano nel processo Lean le attrezzature e gli arredi di cui uno studio dentistico si dota: partendo dalla versatilità di utilizzo delle poltrone stand-alone , passando per la facilità di manutenzione e pulizia delle tappezzerie seamless realizzate con similpelle dalle proprietà antimicotiche e antimicrobiche e progettate per essere movimentate a mani libere, per concludere sottolineando i benefici per tutti i soggetti coinvolti, operatori e pazienti, in termini di comfort ma anche di produttività derivanti dalle e attrezzature progettate secondo i principi dell’ergonomia.
A conti fatti, decidere di reimpostare il flusso di lavoro secondo le prescrizioni della filosofia del Lean Business per il proprio studio è un processo che sicuramente può portare numerosi miglioramenti, ma va affrontato con un’adeguata programmazione, osservando il funzionamento di tutte le attività e intervenendo in maniera mirata un settore alla volta, per ottenere miglioramenti costanti.
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